Как принять управление 28-летним семейным бизнесом, не потеряв темп, и почему успех живет всего две недели? В ноябре 2025 года СООО «Морозпродукт» возглавил Иван Добудько — сын основателя и обладатель награды «Руководитель года» премии «Номер один» 2026. В эксклюзивном интервью TOPBRAND.MEDIA генеральный директор раскрывает цену лидерства, принципы управления и объясняет, чему его научил Ironman и что в реальном бизнесе весит больше финансовых показателей.
— Иван, в ноябре 2025 года вы стали генеральным директором компании, созданной вашим отцом. Что изменилось для вас после назначения — в уровне ответственности и в отношениях с отцом?
— Глобально не изменилось ничего, кроме того, что работы стало еще больше. А в отношениях с отцом, мне кажется, произошло даже обратное — они стали еще крепче. Для него большая гордость: видеть, что его сын способен продолжить дело, которым он занимался много лет, и развивать компанию дальше. Для меня огромная ответственность — не растерять то, что было создано до меня, а сохранить и приумножить. Право принимать решения сейчас требует от меня большей взвешенности, чем раньше, когда я был первым заместителем генерального директора. Но я чувствую, что готов к этой ответственности.
В отношениях с отцом, произошло даже обратное — они стали еще крепче. Для него большая гордость: видеть, что его сын способен продолжить дело, которым он занимался много лет, и развивать компанию дальше
— Семейный бизнес часто воспринимают как преимущество: следующее поколение получает имя, опыт и работающую систему. Но вместе с этим наследует чужие решения, ожидания и необходимость доказать свое право руководить. Что в преемственности стало для вас преимуществом, а что — самым сложным испытанием?
— Главное преимущество — фундамент, который уже создан. Мне повезло еще и в том, что у нас с отцом очень хорошие отношения. Мы много разговариваем, обсуждаем стратегию, у нас нет конкуренции друг с другом и нет ревности к ролям. Я с гордостью говорю о том, что являюсь продолжателем дела, созданного моим отцом. При этом понимаю: моя задача не просто сохранить то, что он построил, а использовать этот фундамент для дальнейшего развития компании, ускорять процессы и развить новые направления.
Если говорить о вызовах, специфика семейного бизнеса накладывает свои ограничения. Во-первых, новый директор принимает команду, сформированную предшественником. У вас еще нет собственного кадрового пула — людей, которые привыкли оперативно приходить к общему решению. Приходится на многое соглашаться, тратить время на то, чтобы понять логику прежнего руководителя, а главное — оценить, насколько мои подходы применимы к сегодняшним реалиям. Во-вторых, давит колоссальный груз ответственности за семейный капитал. Моя главная цель — сохранить его и передать уже третьему поколению. И эта долгосрочная ответственность, конечно, задает очень высокую планку для каждого управленческого решения.
— Вы с отцом — два лидера разных поколений. В чем ваши компетенции усиливают друг друга, а в чем возникают разные взгляды? За кем остается последнее слово?
— Разница поколений действительно заметна, и ее важно учитывать. Отец создавал бизнес в 1998 году — в совершенно другой экономической и конкурентной среде. Тогда не было готовых подходов или выверенных решений, не было такой жесткой конкуренции. Сегодня же бизнес сталкивается с беспрецедентным количеством вызовов, как внешних, так и внутренних. В первую очередь это касается стремительно меняющегося законодательства, в рамках которого нам приходится постоянно работать и маневрировать.
Тем не менее подход отца основан на принципе силы и воли и больше на человеческих отношениях. Мой стиль управления — на прямолинейности, твердости решений, цифрах, цифровизации, показателях эффективности и отчетности. Я в большей степени отвечаю за операционное управление, а отец продолжает участвовать в формировании стратегического вектора компании. Мы постоянно обсуждаем, куда и как она должна развиваться. При этом вопрос о последнем слове, на мой взгляд, здесь вообще не стоит. Мы не пытаемся победить друг друга. Наша задача — посмотреть на вопрос с разных сторон и прийти к решению, которое будет правильным для компании. И когда у одного из нас возникают сомнения, мы просто обсуждаем вопрос еще раз. И именно в этом я вижу силу нашего взаимодействия.
— Какие качества Сергея Васильевича особенно цените как предпринимателя?
— Я ценю его скорость, мудрость и гибкость. Есть одно правило, которое мне особенно близко: если процесс не запущен в течение 72 часов, велика вероятность, что он вообще не будет реализован.
При этом отец всегда готов выслушать разные точки зрения и найти оптимальное решение. Наверное, именно редкое сочетание твердости характера, молниеносной реакции и стратегической скорости восхищает меня в нем больше всего. Есть еще один принцип, который я от него перенял: относиться к людям так, чтобы спустя годы можно было спокойно посмотреть каждому в глаза. Честность, справедливость, уважение и доверие — для меня это фундаментальные вещи. В моей системе ценностей человек и долгосрочные отношения всегда стоят на первом месте.
— Ставили ли вы перед собой цель стать №1 в своей нише? Что, на ваш взгляд, привело компанию к этому результату?
— Я считаю, что независимо от того, какую позицию компания занимает на рынке — уверенно лидирует или только начинает путь в новом направлении, — главное для меня как руководителя — действовать смело. Нужно видеть тренды, следить за действиями игроков рынка, понимать, что происходит в отрасли, но при этом самостоятельно формировать стратегию и не идти по пути копирования.
Для меня важно заражать команду идеей, что мы можем быть первооткрывателями. Когда у людей есть внутренний вопрос «А что, если?», когда они готовы искать новые нестандартные решения и много работать, это и становится основой результата.
И, конечно, нельзя расслабляться и останавливаться на достигнутом. Если ты выбрал путь лидера, обратной дороги, на мой взгляд, уже нет.
Если ты выбрал путь лидера, обратной дороги, на мой взгляд, уже нет
— По каким критериям вы определяете успешность продуктового бренда?
— Для меня успешность продуктового бренда — это не только объем продаж. Конечно, мы оцениваем коммерческие показатели, но не менее важно понимать, насколько качественно бренд представлен в своей целевой аудитории.
Один из самых показательных признаков успеха — вовлеченность потребителей: насколько они взаимодействуют с брендом, возвращаются к продукту, участвуют в маркетинговых активностях и готовы рекомендовать его другим.
Например, если мы понимаем, для какой аудитории создаем бренд «20 КОПЕЕК» или «28 КОПЕЕК», и видим, что миллениалы и более взрослое поколение в том числе действительно выбирают этот продукт, лояльны к нему и активно с ним взаимодействуют, значит, мы попали в потребность рынка и правильно выстроили работу с брендом.
То же самое могу сказать о «Frudoza». Мы ориентируем этот бренд на более молодую аудиторию — поколения Z и Альфа. С учетом их предпочтений мы формируем вкусовую линейку и выстраиваем маркетинговые коммуникации. Для меня результативность бренда — это когда выбранная стратегия действительно работает и мы видим живой отклик потребителя.
— Расскажите, как создавалось легендарное мороженое «20 КОПЕЕК» и «28 КОПЕЕК» и в чем секрет его популярности до сих пор?
— История создания брендов «20 КОПЕЕК» и «28 КОПЕЕК» во многом принадлежит нашим технологам. Они нашли рецептуру советского периода, адаптировали ее к современному оборудованию и сохранили тот подход, который позволил воспроизвести знакомый с детства вкус.
Мы тщательно отобрали сырье, рецептуру и технологические решения, а затем реализовали этот продукт уже в современных производственных условиях. Даже дизайн упаковки появился довольно необычно: технологи буквально рисовали его по памяти на листе бумаги, а уже потом идея была доработана и перенесена на упаковку.
Почему эти бренды сохраняют популярность спустя годы? Потому что мы не меняем главное — наш подход к качеству. Для нас принципиальны безопасность, качество сырья и стабильность рецептуры. Именно эта преемственность позволяет продукту оставаться узнаваемым для потребителя.
— Какие рекламные каналы сегодня наиболее эффективны для продвижения продуктов питания?
— Наш продукт во многом импульсный, поэтому для нас особенно эффективна наружная реклама и другие форматы коммуникации непосредственно в городской среде: баннеры, брендирование остановок, транспорта.
Не менее важна коммуникация непосредственно в торговых объектах — там, где человек принимает решение о покупке. При этом мы видим, что цифровые каналы становятся все важнее. Поэтому развиваем присутствие брендов в социальных сетях и видим эффективность digital-продвижения.
— Вы получили специальную премию «Номер один» 2026 — «Руководитель года». По каким результатам сами оцениваете свою эффективность?
— Для меня большая честь получить такую награду. Но я убежден: эффективный руководитель — это не тот, кто добивается всего самостоятельно. Его эффективность проявляется тогда, когда у него есть сильная команда, с которой он умеет взаимодействовать, ставить задачи и вместе достигать масштабных целей.
При этом для меня важны конкретные результаты. В первую очередь я смотрю на финансовые и операционные показатели, на выполнение стратегических задач и на динамику по тем направлениям, которые мы определили как приоритетные. Когда мы достигаем поставленных целей или превосходим их, я понимаю, что вся наша система работает правильно.
— Что для вас означает личный успех?
— Для меня успех — довольно странная вещь. Любой достигнутый результат живет недолго — возможно, недели две, а дальше появляется следующая задача. Поэтому важно не просто зафиксировать победу, а осознать, что этот опыт дает тебе в долгосрочной перспективе и к какому следующему шагу он ведет. Если мы работаем ради работы или делаем успех только ради самого успеха, в этом смысла мало.
У каждого человека своя мотивация: для кого-то это деньги, для кого-то доля рынка, влияние, статус или реализация амбиций. Для меня важнее всего создавать честный, качественный и по-настоящему хороший продукт, которым я могу искренне гордиться. Мне нравится делать что-то не так, как у всех, развиваться в полярных направлениях и постоянно расширять собственные возможности.
А по-настоящему успешным я считаю человека, который счастлив от того, что делает, и понимает, куда он стремится.
— Время руководителя постоянно дробится между стратегией, оперативными вопросами, командой и внешними коммуникациями. Как вы управляете временем: что делегируете, что контролируете сами и как справляетесь с потоком сообщений и задач?
— Время — самый дефицитный ресурс, его никогда не хватает. И здесь я искренне благодарен своей команде за то, что могу безоговорочно доверить ей многие ключевые аспекты бизнеса. Коллеги профессионально разбираются в процессах, уверенно двигаются вперед и четко реализуют поставленные задачи.
Мой подход к делегированию просто: я стараюсь работать с лучшими людьми, которые в своей профессиональной области экспертнее и умнее меня. Я рассчитываю, что топ-менеджер направления глубоко знает свой рынок, понимает, как развиваются процессы внутри команды, что происходит во внешнем контуре и как действуют конкуренты. И самое главное — знает, как применить эти знания для реализации стратегии компании.
Именно поэтому я могу позволить себе не погружаться с головой в рутинную текучку. Тем не менее, я всегда оставляю за собой контроль стратегии, фактических финансовых результатов и выполнения ключевых операционных задач.
Поскольку объем работы растет с каждым днем, справляться с нагрузкой мне помогает личный ассистент: она ведет мое расписание и помогает координировать процессы. Без нее и без сильной команды заместителей мне было бы значительно сложнее справляться с объемом задач.
— Вы прошли дистанцию IRONMAN. Чему подготовка к этому супермарафону научила вас как руководителя?
— IRONMAN — это отдельная большая история, но если говорить коротко, для меня это прежде всего про характер и дисциплину. Эта дистанция научила меня тому, что невозможных целей не существует. Есть цель, к которой нужно подготовиться, выстроить путь и последовательно идти к ней, иногда на протяжении очень долгого времени.
Главный навык, который я оттуда вынес, — никогда не соглашаться с вещами, которые кажутся нам ограничениями
IRONMAN научил меня терпению и способности продолжать движение даже тогда, когда становится невыносимо сложно. Наверное, главный навык, который я оттуда вынес, — никогда не соглашаться с вещами, которые кажутся нам ограничениями.
— Существует ли в вашей жизни баланс между бизнесом, семьей, спортом и личным временем?
— В моей жизни этого баланса не существует. Как такового личного времени у меня просто нет — все ресурсы распределены между развитием бизнеса, спортом, общественной деятельностью и семьей. При этом я отдаю себе отчёт в том, что в подобной системе координат какая-то из сфер неизбежно страдает. К огромному сожалению, чаще всего страдает именно время, которое я мог бы провести с семьей.
Мне хотелось бы уделять близким гораздо больше внимания. Но я понимаю, что сейчас мы строим общее будущее, от которого напрямую зависит и наше благополучие.
На текущем этапе приоритеты немного сместились: спорта в моем графике стало меньше, а фокус внимания сместился на операционное управление бизнесом и общественную деятельность.
Я готов быть жестким, но я никогда не буду подлым
— Какую цену за успех вы считаете оправданной, а чем не готовы пожертвовать даже ради самого выдающегося бизнес-результата?
— Цена успеха — философский вопрос. Чаще всего платой становится определенное одиночество. Человек, который идет к масштабной цели, неизбежно сталкивается с возражениями, сопротивлением и людьми, которые просто не понимают его вектор.
Кроме того, успех часто связан со стрессом. Ещё одна цена, которую порой приходиться платить, — собственное здоровье. Но есть вещи, которыми я не готов поступиться даже ради самого выдающегося бизнес-результата. Я никогда не предам человека и не пойду по головам. Ради достижения целей я не готов переступать через свои моральные принципы.
Мой подход прост: на посту руководителя я готов быть жестким, но я никогда не буду подлым. На подлость ради выгоды я не пойду.
Фото из личного архива Ивана Добудько, probusiness.io
Вам также понравятся:
