Интервью

СЕРГЕЙ ЧЕРНЯК, инвестор, предприниматель.

Категория:
Бизнес
13.07.2021

Сергей Черняк – самодостаточный человек, креативный харизматичный лидер, который прошёл путь от наёмного менеджера до инвестора. Путешествует, учится, не собирается останавливаться на достигнутом. Инвестор, собственник, управляющий такими известными проектами, как «Домашний очаг», «На недельку», «Тёплый склад», «Хартия» открыто делится своим опытом взлётов и падений, банкротства и разочарований. На конкретных примерах формулирует свои личные постулаты ведения бизнеса. Чётко знает, что ему нравится, а что он ненавидит. 


– Что Вас сподвигло заниматься бизнесом?

– Бизнесом я занимаюсь с детства. Родился и вырос в обычной социалистической семье, родители – служащие. У меня есть старший брат, мы были очень увлечены в детстве спортом, музыкой, фотографией и посещали различные кружки. Занимались коллекционированием: монеты, марки, значки. Это коллекционирование требовало денег. Родители денег не давали, поэтому пришлось зарабатывать самим. Для этого было несколько способов. Один из них – сдавать бутылки. 50% денег мы забирали себе, 50% отдавали родителям. Также мы собирали макулатуру. Потом была необходимость заработать на взрослые увлечения: музыкальную аппаратуру, водительское удостоверение, автомобиль. В школе я начал с продаж одноклассникам разных мелочей, которые мастерил вместе с братом. Потом были аудиозапись, обмен и продажа музыкальных пластинок.

Образ моего бизнес-мышления во многом сформировался благодаря учёбе в РТИ (Радиотехнический институт, ныне БГУИР – Белорусский государственный университет информатики и радиоэлектроники – прим. ред.). Я заметил, что среди бизнесменов много выходцев из этого ВУЗа. Дело в том, что точные дисциплины заставляют искать и найти объективную истину. Это в философии можно выдвигать теории и спорить с ними. А с электроном спорить нельзя: он не простит твою ошибку. И вот этот образ мышления заставляет вникать в процессы, искать механизмы, принципы, правила работы.

 

– Как Вы выбирали специализацию для поступления в институт?

– Я увлекался радиотехническим творчеством, соответственно, я пошёл учиться в радиотехнический институт. Там уже был, скажем так, следующий этап бизнеса. Наш весь факультет собирал телевизоры «Горизонт». То есть из запчастей собираешь телевизор и продаёшь. Это был большой дефицит. И я тоже условно собрал один телевизор, точнее я как-то организовал процесс так, чтобы за меня это сделали, а прибыль почему-то получил я.

 

– Великолепно!

– Наверное, какие-то организаторские способности уже тогда были. Если говорить об армии, то там я тоже занимался бизнесом. Я служил в Германии. В мастерской у меня был паяльник, всевозможная техника, и я ремонтировал армейские радиостанции. В свободное время изготавливал музыкальные дверные звонки и продавал их прапорщикам, офицерам по 50 немецких марок. Для этого мне почтой в конверте отправляли микросхемы наручных часов, в которых было прошито 3 мелодии. На базе этой микросхемы можно было сделать дверной звонок. 

После армии я учился. Советский Союз в то время был на грани распада. Уже разрешили кооперативы. Все что-то продавали и покупали. Я перевёлся на вечернее обучение, пару экзаменов сдал экстерном и пошёл работать инженером в компанию по ремонту телевизоров.


– Как Вы пришли к идее создания своего бизнеса?

– Первое время я работал на других бизнесменов, но работал так, что отвечал за какие-то отдельные направления и тем самым учился бизнесу, налаживал связи, параллельно вёл свои дела. Мои значимые проекты были довольно разноплановы. Однажды я взял и организовал курсы массажа.


– А почему именно массаж?

– Какая разница, чем заниматься! Пришли ко мне два массажиста и говорят: «Мы можем учить делать массаж, возьми – организуй!» А я взял и организовал. Хорошему организатору ничего не страшно. Можно организовать всё, что угодно. Я организовал курсы массажа. На тот момент они были самые крутые и самые дорогие. Это первое, что я сделал в рамках этой компании. Потом мы с товарищем получили лицензию на экспорт яиц из Беларуси в Польшу. Это было интересно и необычно. Опыт колоссальный! Мне самому приходилось всё делать.


«Хорошему организатору ничего не страшно. Можно организовать всё, что угодно»


– Вы придумали бизнес­план, просчитали этот проект с целью заработать денег?

– Самое удивительное, что мне тогда не хотелось заработать денег. Мне было интересно организовать бизнес-процесс, чтобы всё «срослось». Я не думал почему-то о деньгах. Да, зарабатывали почему-то те компании, через которые я работал, но не я лично. Наверное, это моя ошибка.

 Что я конкретно делал? Сам ехал и договаривался с птицефабриками, где могу купить яйцо, договаривался с транспортными компаниями, организовывал процесс перевозки. Грузил автомобили, организовывал маршрут, растаможку, проходил ветеринарный контроль.

 Автомобили уходили одним маршрутом, я за это время приезжал в Польшу и там уже встречал эти автомобили. Когда пришли первые машины, мы не знали, что с ними дальше делать. Я встал на улице и сам торговал яйцами. Потом, когда всё отладилось, у нас уже очередь стояла. Так мы и раскрутились.

Потом я стал соучредителем польской компании, у меня появился партнёр.


– Скажите, что Вам помогало?

– Думаю, всё-таки креативность. 

В Польше было очень много направлений бизнеса. Огромный экспортно-импортный оборот, но с партнёром получился сбой: он оказался алкоголиком. В итоге он «пропил» бизнес. Алкоголиком в бизнесе быть невозможно, это путь к банкротству. Поэтому, по сути, в 1995 году мне пришлось начинать даже не с нуля, а с минусом.


– А Вы чувствовали, что сможете с этим минусом что­-то сделать?

– В 1995 году я открыл свою первую собственную компанию «Хартия». Компанию открыл, а денег нет, куча долгов, жена, маленькая дочь – вот вам ситуация. Но во время деловых поездок в Польшу я заработал себе авторитет в определённых бизнес-кругах. В частности, директор компании «Веста» (ретейлер «Веста», г. Витебск) подсказал, что есть проблема в стране с сахаром. Найди сахар и занимайся. На тот момент, помню, в Беларуси было 4 сахарных завода, а в Украине – около 196. Ну что мне делать? У меня было в кармане наличными 170 долларов. Тридцать из них я оставил жене, сам поехал в Украину. Я объездил много заводов, и везде мне отказывали. И вот я забрался в какую-то глушь, денег осталось только на обратную дорогу... Тогда я просто сказал директору очередного завода: «Я остаюсь у вас в кабинете, так как я без сахара вернуться не могу. Там весь Витебск остаётся без сахара!» И это слово «Витебск» мне помогло, потому что его сын служил в армии, как раз в десантной бригаде, которая располагалась у нас в Витебске. Вот тут как-то он расчувствовался и сказал: «Ладно, дам я тебе сахар!»

1 августа 1995 года я подписал первую платёжку, и этот день мы считаем Днём рождения компании «Хартия». Помню, как сейчас, – это была сумма 140 000 долларов.


– Какой интересный опыт! Как Вы думаете, это фортуна сыграла на руку или всё­-таки Ваше трудолюбие, связи?

– Смотрите, это мне удалось сделать только благодаря моему личному бренду в кругу знакомых в бизнесе, которые не побоялись со мной работать, зная, что моя компания обанкротилась. Несмотря на моё фиаско они без денег мне дали и транспорт, ипредоплату на сахар, просто под моё честное слово. Без каких-то официальных гарантий моё слово для этих людей уже стоило что-то! Вот эти 140 000 долларов – это и есть стоимость моего личного бренда на тот момент. Мне их дали не под залог. И если бы что-то пошло не так, я бы не смог вернуть эти деньги, у меня никогда таких денег не было в то время.


«140 000 долларов – это и есть стоимость моего личного бренда на тот момент» 


– Вы говорили, что в начале карьеры работали не ради денег. После основания собственной компании что­то изменилось?

– К сожалению, осознание того, что нужно зарабатывать деньги, пришло ещё не очень скоро. И это я оцениваю как большую свою ошибку...

Мне нужно было зарабатывать деньги на самом деле. Казалось, что жизнь будто бесконечная: вот сейчас я тут «потренируюсь», неважно, на жизнь у меня средств достаточно: хватает на еду, минимум одежды... Об отпусках в те годы вообще речь не шла. Как-то получилось так, что сам процесс бизнеса для меня был более интересен, чем финансовый результат на выходе лично у меня в кармане.


– Что мешало в начале карьеры?

– Отсутствие стартового капитала. Отсутствие бизнес-образования. Отсутствие жажды заработать много денег. Не умел считать деньги, меня много раз обманывали.


– Вы рассказали о своём старте. «Хартия» существует 21 год. Как Вы развивались?

– В 1995-1996 годах основным бизнес-направлением были поставки сахара. В 1996 году случилось так, что сахар закончился. Он был реализован, и у нас были должники. Одним из должников был известный завод, который производил вафельки, сухие завтраки. Склады были все завалены продукцией. Никуда это не продавалось, денег у них вообще не было. Я поехал лично познакомиться с директором и говорю ему: «Деньги давайте за сахар!» – «У нас нет денег». Потом мы сели, выпили с горя. Я достал походный караоке (Leadsinger такой был), спел песню. 


– Вы ещё и поёте?

– Песню спел, и они сказали: «Давай ты станешь дилером нашей фабрики? Так и деньги себе вернёшь». Я думаю, тогда никто не знал, что такое дилер. 

Я подумал немного и попросил: «Дайте мне тогда эксклюзив (эксклюзивные права на продажу – прим. ред.), и я буду заниматься вашей продукцией». Мы стали продавать эти сладости, и фирма начала разрастаться. Здесь были бухгалтеры, кладовщики, экспедиторы, торговые агенты.


«Я много времени начал посвящать учёбе, а потом я стал обучать сотрудников, чтобы говорить с ними на одном языке»


– Скажите, в чём секрет? Они не могли продать, а Вы привезлив Минск и продали!

– Во-первых, они находились в Витебске. Работа строилась через централизованные базы. Не было активных продаж в то время. Им розница звонит, заказывает, и всё, – были пассивные продажи. А я начал заниматься активными продажами. Есть торговые агенты, которые должны активно реализовывать. За агентом закреплена территория, на которой есть торговые точки, – так сейчас работает весь цивилизованный опт.


– К этому способу сами пришли или рынок подтолкнул? Вы где­-то учились, смотрели, как это происходит?

– На тот момент у меня ещё не было бизнес-образования. Это был серьёзный пробел. Поэтому, наверное, чуйка подсказывала, как это надо делать. Я работал, открывал филиалы. С 1996 по 2001 год это была национальная компания по дистрибьюции белорусских кондитерских изделий, работало 14 филиалов и более трёхсот человек.


– Как Вы организовывали работу сотрудников и собирали команду?

– Назрел вопрос: каким образом всем управлять? Поэтому я начал серьёзно обучаться. На сегодняшний день я имею много различных бизнес-образований. Я очень много времени начал посвящать учёбе, а потом я стал обучать сотрудников, чтобы говорить с ними на одном языке. Поэтому сейчас обучение – это часть нашей корпоративной культуры. Я и сейчас постоянно посещаю семинары, конференции.


– Мне кажется, у Вас всё получилось и без образования. Оно Вам реально помогло?

– Время прощало ошибки в девяностых. Любой не лентяй, кто не лежал просто на диване, – зарабатывал. А потом время уже не позволяло работать так, как в 90-е, поэтому цена ошибок была уже слишком высока. Чтобы избежать этих ошибок, нужно было иметь определённые знания, учить сотрудников, говорить с ними, как я уже отметил, на одном языке, чтобы они не пожимали плечами: «Что этот придурок от нас хочет?!» - Поэтому я очень серьёзно учился.


– Скажите, пожалуйста, в чём отличие бизнес­среды 90­х от нашего времени?

– Тогда многие законы ещё не были сформулированы, было проблематично заниматься оптовым бизнесом. Пришлось приложить очень много усилий, но я старался не только ради себя, но и для бизнес-сообщества. Тратил много времени именно для лоббирования бизнеса. Я смог зарегламентировать понятие «оптовые скидки». Это позволило делать цивилизованный бизнес дистрибьютору. Многие производители предлагали плавающую оптовую скидку. Например, ты в этом месяце продаёшь 100 тонн. У тебя такая-то скидка. А если продаёшь 120 тонн, то скидка больше. Таким образом, стимулировали работу дилеров. Это было хорошее дело.


«Если кого-то я могу перекупить, значит, завтра его перекупят у меня, раз он перекупаемый. Я не стану ставить свой бизнес под угрозу»


– Как Вы подходите к подбору персонала?

– Как правило, я стараюсь растить собственных специалистов. Готовых профессионалов мы привлекаем либо под конкретные проекты, либо в том случае, если нашей компетенции не хватает, чтобы обучить своего сотрудника. Обращаю внимание на личные качества сотрудника, способность обучаться, лидерские задатки. Перед принятием решения о найме я всегда общаюсь с предыдущим работодателем. Очень важно, чтобы работник был самостоятельным, мог сам ставить себе задачи, самостоятельно управлять своим рабочим процессом. Мне за него это делать неинтересно.

 Мы обучаем своих работников, но за обучение мы платим с работником совместно. Заключаем соглашение о том, что работник должен отработать определённое время, применить полученные знания.

    

«Нельзя сделать бизнес в социалистических условиях»


– Вы когда­нибудь перекупали сотрудников?

– Нет. Я так понимаю: если кого-то я могу перекупить, значит, завтра его перекупят у меня, раз он перекупаемый. Я не стану ставить свой бизнес под угрозу.

 Всегда считалось, что мои люди были востребованы на рынке труда, их расхватывали. Хотя есть случаи, когда некоторые люди уходили от меня по каким-то причинам искать лучшей доли, но потом снова возвращались.


– Вы принимали?

– Я принимал. У меня один человек два раза уходил. Сейчас он работает директором одной из моих компаний. Собственно говоря, в большинстве случаев были объективные причины ухода. Человек объяснял, почему он уходит. Я, может, не готов был платить большие деньги, а человек уже вырос. Ему надо было двигаться и развиваться дальше. Конечно, я человека отпускаю, если согласно его компетенции на данный момент нет подходящего места в моих компаниях.

Нельзя сделать бизнес в социалистических условиях. С каждым человеком мы составляем купеческое соглашение, где прописаны моменты нашей корпоративной культуры: чего делать нельзя, какие обязательства он берёт на себя, какие обязательства я беру на себя как работодатель, чего нельзя делать после увольнения, если он покинет компанию. Это такой свод правил, который шире, чем рамки действующего законодательства. Он более капиталистически всё-таки составлен.

 

– Существует ли у Вас в компаниях корпоративная культура и какие в ней основные принципы?

– Я стал создавать корпоративную культуру в компании 15 лет назад. 

Основные принципы:

• Отсутствие дресс-кода. Человек проводит на работе основную часть времени, я даю ему возможность самовыражаться.

• Корпоративные праздники.

• Постоянное обучение сотрудников.

Обучение в своё время было как взрыв для меня! Чакры открылись! Я учу не только тех сотрудников, кто должен мне деньги зарабатывать. Например, у меня недавно учился главный инженер. Потому что, войдя в компанию, он многих вещей не понимал: чего я хочу, как я хочу... У инженеров мозг совсем по-другому устроен, они с другой планеты, по сути! Мы раньше могли шуметь друг на друга – децибелы вылетали из здания, а сейчас у нас с ним всё вполне спокойно, он перешёл на другой уровень понимания.

Как правило, человеку, закончившему учёбу, мы сразу повышаем зарплату, так как он уже специалист другого уровня. Это тоже естественно.


– Мотивация, развитие, риски – какие у Вас принципы?

– В разные периоды деятельности у меня были разные мотивы. На раннем этапе (в 23-33 года) хотелось работать ради самого процесса, ради создания бизнес-механизмов. К сожалению, я не заострял большого внимания на финансовых результатах. Был готов рисковать всем, потому что и терять-то было нечего, казалось, что всё ещё впереди.

Позже (в 33-43 года) хотелось признания в бизнес-сообществе, лез «на гору», хотел огромную компанию с большим именем, делать то, что никто в стране не делал. К принятию решений начал относиться более осознанно и взвешенно.

Сейчас – совсем не интересно быть публичным, на слуху. Гигантомания прошла, но осталось желание рождать свежие бизнес-идеи, не повторять то, что кто-то уже сделал. Любой бизнес имеет свои циклы развития, и, поскольку хочется, чтобы денежный поток был стабильным, это мотивирует придумывать что-то новое.

Решения принимаю, только оценив и взвесив все риски, исходя из того, что неясности в законодательстве всегда трактуются в пользу государства. Если кто-то предлагает выгодную сделку и говорит: «Срочно! Сейчас или никогда!» – я говорю: «Нет».


«Как правило, человеку, закончившему учёбу, мы сразу повышаем зарплату, так как он уже специалист другого уровня» 


– Как Вы ведёте себя в период кризиса, какая у Вас тактика?

– В кризис, конечно, очень хорошо развиваться. Я реально развивался всегда в кризис, и этот момент надо ловить. Можно купить недорого недвижимость, например. Это как раз о том, что я умею хорошо делать. У меня хорошо получается «варить суп из топора». Я не начинаю создавать бизнес с идеи. А исхожу из ситуации. 

Например, купил на аукционе здание, похожее на гараж, потом начал думать, что с ним делать, оно было жутко запущено. «Варить суп из топора» – это история о том, как пришла идея, и из гаража я сделал самый крупный первый дискаунтер в Беларуси – «На недельку»! Причём никто не верил, что тут что-то получится. Вы же не представляете, здесь же напротив было просто поле, окраина. Это был конец белого света! Я привозил сюда консультантов из Литвы, которые построили свои «Акрополисы», и они сказали: «Забудь про эту идею!» Лучше бы я их не привозил. Они отбросили меня с этой идеей на целый год. Потом была проблема найти директора для формата розницы с торговым залом больше 2000 метров. Надо было найти какого-то передового директора, не испорченного, как мы это называем, системой откатов в рознице.


«Я реально развивался всегда в кризис, и этот момент надо ловить»


– Вы так креативно мыслите! Вам рынок немножко подсказывает идеи?

– Во-первых, я очень много путешествую. В мире уже всё придумано, на самом деле. Надо просто наблюдать и понимать, когда у нас зреют предпосылки, и быть первым. Я делаю бизнес только тот, в котором я первый. Я никогда не делаю ничего, где я второй. Мне это не интересно. 

Я никогда не копировал. Я занимаюсь бизнесом только до момента, пока он мне интересен. Если он перестает меня привлекать, даже если это прибыльный бизнес, я могу его бросить. В девяностых я запустил отдельное направление: товарный знак «Вкус мечты». У меня был цех, я фасовал специи, семечки. Сделал два бренда: «Вкус мечты» и «Ням-ням». В принципе, тогда я начал играться c товарными знаками. Когда мне этот бизнес стал не интересен, я его оставил. Надо было его продавать, но мне предлагали низкую цену, я отказался. Хотя сейчас понимаю: надо было продавать!

Мои проекты живут, как правило, 9-10 лет. Когда дискаунтеру «На недельку» было 6 лет, я видел, как развиваются продовольственные сети магазинов, и понял, что проект «На недельку» развивать не буду, его надо закрывать. Тогда я стал думать, как использовать здание, в котором располагался дискаунтер. По всем правилам, с мозговым штурмом, используя синергетический эффект, мы поняли, что в этом районе строится целый город. По численности населения – это город Гродно. Мы создали новый проект – первый мебельный мегамаркет «Домашний очаг».

Мы полностью сами вели бизнес. Потом решили не быть операторами, а стали сдавать площади в аренду. Сейчас мы занимаемся продвижением и рекламой мегамаркета. Это огромный бизнес-процесс, и наша задача сейчас – чтобы здесь были покупатели. Мы успели запустить проект перед кризисом, в конце 2014 года. Мы сделали всё очень вовремя. У нас объект получился успешный, заселённый арендаторами, как я называю – «сваренный из топора».


– У Вас есть ещё проекты?

– Мы открыли ещё один мебельный аутлет «Три медведя».


«Я делаю бизнес только тот, в котором я первый. Я никогда не делаю ничего, где я второй»


– Западные модели брендинга работают у нас в Беларуси?

– С большего всё работает. Но есть специфика. Например, любой западный учебник напишет вам, что ни в коем случае не рекомендуется использовать в слогане отрицание «не», «нет». 

Знаете, какой наш главный слоган? Он звучит так: «Мы не продаём то, что не купили бы сами!» Там два «не». В итоге мы пришли к выводу о том, что наличие этих двух «не» в нашей-то славянской культуре даёт синергетический положительный эффект. То есть их «NO» – это не наше «НЕ». «Мы не продаём то, что не купили бы сами!» – это просто песня. Этому слогану 20 лет, 20 лет назад я его придумал, и мы до сих пор его используем.

У меня были и неудачные проекты. Очень неудачный проект по дружбе – я один год был импортёром BMW в Беларуси. У товарища была сложная ситуация, и он меня попросил поддержать бизнес, а я ему не смог отказать, хотя не хотел этим заниматься. Что я получил? Кучу седых волос, испорченных нервов и очень много потерянных денег. Желающих заниматься этим бизнесом было много.


– Это был такой прибыльный бизнес, за который все боролись?

– Знаете, за что на самом деле боролись? За «хотелку быть в красивом бизнесе». На самом деле, это понты, бизнеса в этом нет никакого. Только уровень хобби. В итоге приехали немцы, посмотрели на эту войну между всеми и отдали бизнес литовцам.


– Какой вывод сделали после этого дружеского жеста?

– По дружбе хотел помочь. Но так нельзя. Во второй раз я на ещё более острые грабли наступил. Был период, когда у меня уже был очень серьёзный имидж. Меня кредитовали иностранные банки. Был бум стройки в 2006 году, строил каждый, кому не лень, так как прогнозировалась сумасшедшая прибыль. И я тоже захотел войти в этот бизнес. Но я ничего в этом не понимал и не умел. Меня познакомили с одной компанией, мы заключили договор, и я финансировал стройку. Когда я окунулся в процесс, я очень удивился тому, что уровень менеджмента компании был на уровне 19 века! Там люди не знали, что такое график Ганта... И надо было их обучать. Мы очень сильно подружились с одним из учредителей, дружили семьями. В итоге всё закончилось тем, что я потерял там все оставшиеся седые волосы, получил 7 лет судебных тяжб и лишился огромной суммы. Украли всё!

От этого застраховаться нельзя, при таких деньгах суд не работает. Это очень тяжелый опыт, поэтому у меня больше нет партнёров. Люди готовы украсть всё. Не хочу больше! Я слишком доверчивый, поэтому я сам по себе...


– С друзьями работаете? C сотрудниками дружите?

– У меня сейчас вообще нет друзей, кроме моей жены. В девяностых ещё общались, поддерживали связи, а потом как-то мы все расползлись: кто-то уехал, а с теми, кто остался, уже нет общих интересов.


– Можете поделиться личными фишками ведения бизнеса?

1) Стремиться быть первым и лучшим в том, что делаешь.

2) Ставить амбициозные цели.

3) Не нарушать законы.

4) Учиться самому и учить своих подчинённых.

5) Стараться находить плохой мир, вместо того, чтобы вести хорошую войну.

6) Давать обратную связь, в том числе негативную.

7) Не быть для всех добреньким, быть в определённой мере жадным, но не жлобом.

8) Я, например, не работаю за компьютером – пусть за меня это делают подчинённые. Больше думать. Думать и изобретать в любое свободное время: в душе, в туалете, пока спускаюсь в лифте.

9) Участвовать в бизнес-сообществах. Делать что-нибудь полезное для всего бизнеса.

10) Не переинвестировать. Не вкладывать деньги в то, что не приносит денежного потока.

11) Не делать работу ради работы. Жизнь коротка – нужно работать на результат.

12) Знать законы, быть самому себе юристом. Не доверять на все 100% юристам. 3 юриста – 8 мнений.

13) Не одалживать деньги.

14) Создать вокруг себя сильную команду харизматичных самомотивированных людей.

15) Делегировать и контролировать.

16) Использовать синергетический эффект работы в команде.

17) Путешествовать по миру, черпать идеи.

18) Читать новости.

19) Ценить время. Жизнь такая короткая.


– Продолжите фразу: лидер – это кто?

– Этот человек должен быть харизматичным, креативным. Считаю, что при прочих равных условиях, скорее всего, победит креативный, потому что он придумает что-нибудь нестандартное, то, что не придумает кто-то другой.


Похожие публикации

Популярное

Популярные рейтинги